Chile enfrenta hoy el desafío más grande de su historia en los últimos 30 años: incorporar en la agenda política procesos de reforma y modernización del Estado con estándares de clase mundial con foco en la gestión eficiente de resultados, transparente y donde las personas sean el centro de las preocupaciones del Estado (Consorcio para la Reforma del Estado, 2009 ; Pizarro, 2016) .
Este desafío se enfrenta en un contexto de alta desaprobación a la institucionalidad pública, debido a la baja representatividad de las autoridades de Gobierno y a la desconfianza en las instituciones. Esta crítica a los servicios públicos tiene una razón plenamente identificable, la inercia burocrática presente en los procesos de gestión del desempeño que perpetúa procedimientos establecidos, llevando a las organizaciones a adquirir vida propia más allá de sus objetivos estratégicos (Macionis y Plummer, 2011), a su vez mantiene ritualismos burocráticos (Merton, 1999) que transforman las reglas y procedimientos de gestión interna originalmente creados como medios para alcanzar los fines, en fines en sí mismos.
Pero ¿por qué el desempeño mantiene un patrón de inercia que termina generando efectos contraproducentes a la función pública?
Una respuesta se vincula a los procesos de reforma de Estado en Chile, caracterizados por mantener un enfoque mayormente administrativo focalizado en la gestión de los servicios públicos desde la perspectiva de gestión del desempeño (Tomassini y Armijo, 2002). Estos procesos de reforma hacia dentro del Estado son una nueva generación de transformaciones que busca transitar desde un modelo weberiano clásico de burocracia hacia un modelo más gerencialista que entregue mejores respuestas a los problemas públicos mediante el desarrollo de la gestión como un articulador de eficacia y eficiencia (Pizarro, 2016).
En esta línea, la gestión del desempeño es fundamental para monitorear de manera sistemática las decisiones, acciones y recursos de una organización con miras a satisfacer los propósitos estratégicos. Sin embargo, estos procesos de gestión en Chile si bien han incorporado la mirada gerencialita, se han realizado sólo desde una lógica de control sin impacto real en la toma de decisiones. No incorpora a otros actores relevantes del Estado, ni incluyen cambios de las estructuras organizacionales, asunto relevante si consideramos que mantenemos un Estado que descansa en rígidas estructuras del siglo XX que no permiten gestionarlo de manera eficiente y efectiva.
Una forma de movilizar esta inercia en la gestión es ampliar el uso de la gestión de desempeño no sólo a la evaluación y control, sino que tal como propone Behn (2003) en la forma de presupuestar, motivar, promover, celebrar, aprender y mejorar a partir de ello. Entonces, la medición del desempeño no será un fin en sí mismo, sino que la herramienta útil para lograr propósitos estratégicos.
Esto cobra más sentido cuando comprendemos que trabajar en propuestas de Modernización y Reforma para una mejor gestión del Estado tiene efectos directos en la equidad y el mayor desarrollo tanto de la ciudadanía como del país, principios fundamentales que dan sentido y valor a la función pública.
Notas:
- Consorcio para la Reforma del Estado. (2009). Un mejor Estado para Chile. Propuestas de Modernización y Reforma. Santiago de Chile: Centro UC Políticas Públicas.
- Pizarro, R. (2016). Auditoria y control de gestión. En Cifuentes, I y Penaglia, F. (Eds). Manual de administración Pública. Santiago: RIL Editores.
- Macionis, J. y Plummer, K. (2011). Grupos, organizaciones y sociedad en red. Sociología. Madrid: Pearson.
- Merton, R. (1999). La estructura burocrática y a Personalidad. En Shafritz, J. y Hyde, A. Clásicos de la administración Pública. México: Fondo de Cultura Económica.
- Tomassini, L. y Armijo, M. (2002). Reforma y modernización del Estado. Experiencias y desafío. Santiago de Chile: LOM Ediciones
- Behn, R. D. (2003). Why measure performance?. Different purposes require different measures. Administration review. 63 (5), pp. 586-606.
Karen Espínola es estudiante del Magíster en Gobierno y Gerencia Pública. Esta columna fue escrita en el marco del curso Gestión del Desempeño.
Las opiniones vertidas en esta columna son de responsabilidad de su(s) autor(es) y no necesariamente representan al Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile.
